人們常用ERP實施是“一把手”工程來強調管理者在項目實施中的重要地位，然而，很多企業(yè)卻將“一把手”與“一只手”等同對待，導致企業(yè)上線ERP達不到預期效果。筆者認為，企業(yè)“一把手”在ERP項目中需要處理好以下幾個關系。

 “上不上”與“能不能”ERP系統(tǒng)不是靈丹妙藥，不能解決每一個企業(yè)的全部問題。

企業(yè)能不能上ERP是由企業(yè)自身產品的生產特點決定，假如企業(yè)產品BOM（物料清單）不穩(wěn)定，客戶訂單差異化較多，這類企業(yè)就不能上線ERP系統(tǒng)，那么企業(yè)在做這個決策時就不能由企業(yè)“一把手”來決定，而是要由企業(yè)成立的專業(yè)小組來進行評估，然后將意見反饋給公司“一把手”，再由其根據(jù)專業(yè)小組的意見進行判斷決定“上還是不上”。因此，“一把手”在企業(yè)上ERP的決策上首先要看企業(yè)是否具備上的條件，而非由“一只手”來代替“能不能”的技術性判斷。

 “投多少”與“選什么”產品選型關系到企業(yè)未來實施的成敗，選擇的軟件必須要符合企業(yè)的自身規(guī)模、人員素質、發(fā)展階段等，它需要在專業(yè)、深入、細致的產品應用調研基礎上作出科學判斷，只有這樣才能作出正確的選擇。在專業(yè)團隊完成軟件選型后，再由“一把手”來決定“投多少”保證選型的實現(xiàn)，因此，“一把手”做出企業(yè)投多少錢的決策的前提是有了科學的軟件選型方案，而非由“一只手”來代替“選什么”的專業(yè)性判斷。

 “怎么推”與“如何上”軟件一旦選型后，企業(yè)需要成立一個既要掌握軟件又要熟悉企業(yè)業(yè)務特點的實施團隊，在外部咨詢顧問的指導下結合軟件和企業(yè)特征來精心謀劃實施步驟、藍圖規(guī)劃等具體方案，而這些方案往往會涉及企業(yè)業(yè)務流程的全面再造，會對現(xiàn)有業(yè)務的規(guī)范性、及時性和協(xié)調性提出更高要求，它需要每個部門的全力配合。此時，“一把手”需要全面動員和推動方案的實施。因此，“一把手”要在實施團隊有了“如何上”的方案后思考“如何推”才能保證方案盡快落地，而非由“一只手”來代替“如何上”的科學性判斷。

企業(yè)上線ERP的過程中，“一把手”在ERP上線決策、產品選型和軟件實施中要發(fā)揮支柱作用，而不能錯誤地將“一把手支持”解讀為“一只手包辦”，那樣企業(yè)實施ERP的結果將會南轅北轍。