百度指數(shù)在7月10日的時(shí)候，淘咖啡，無人超市概念的市場(chǎng)反響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了共享單車。大家對(duì)無人超市的感官非常強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹胰コ械臅r(shí)候，確實(shí)很痛苦，一旦有新的東西出來，就很關(guān)注這件事情。

我們來看一下零售的變遷

第一個(gè)變遷：從一開始零售是前店后廠模式的，你要買水果去一個(gè)店，要買肉得去另外一個(gè)地方。最初的狀態(tài)都是按照這種固定模式，但后來被打破了，成為商場(chǎng)，把店做成一個(gè)柜臺(tái)，比如說這里賣針織、那里賣小食品，到了一個(gè)節(jié)點(diǎn)，就完成了其他的購(gòu)物。

第二個(gè)變遷：連鎖化。連鎖化就是將所有的流程和決策標(biāo)準(zhǔn)化。

第三個(gè)變遷：超市的開架化，以前不管是獨(dú)立的店鋪、超市，還是連鎖。他們所有的商品都是圍起來的，在這樣的情況下，一個(gè)柜臺(tái)就需要一個(gè)人，他只能服務(wù)一個(gè)顧客，所以效率非常低下。

一旦開架化之后，整個(gè)市場(chǎng)就變得非常不一樣。到底哪里不一樣？比如說最外圍的圈子有n個(gè)點(diǎn)，一次購(gòu)物要買8個(gè)品類的東西，那就需要去8個(gè)不同的集市?，F(xiàn)在你只需要到一個(gè)百貨商場(chǎng)就可以完成，所以整體的效率就有n倍的提升。然后你從閉架的百貨商場(chǎng)，到開架式的超市，就變成了任何一個(gè)人，不需要一對(duì)一跟員工交流，拿到東西就可以走。

無人零售與第四次零售革命

那么，無人零售或者是收銀無人化了之后效果是什么樣子的？

從時(shí)間精力上來看，在超市這種形態(tài)，我們可能花了20分鐘選購(gòu)，排隊(duì)占到十幾二十分鐘。如果純粹是無人化，收銀的可能就占用10%的時(shí)間。從超市來看，你可以節(jié)省掉收銀柜臺(tái)，SKU在開架里也會(huì)得大很大提升。

我們可以看到，從獨(dú)立店鋪、百貨商場(chǎng)，再到開架化，它在時(shí)間、人工、效率、SKU等方面都有倍數(shù)級(jí)的提升。到了無人零售這塊，它的提升最多是50%或者是一倍，并沒有達(dá)到很高。但是它為什么跟第四次零售革命有關(guān)聯(lián)？

因?yàn)榘儇浕蠖藢?duì)應(yīng)的就是商品生產(chǎn)工藝化，以前很多東西都不需要工廠生產(chǎn)，自己做完后讓前面的店主去賣。到了上個(gè)世紀(jì)初期，工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)讓銷售開始獨(dú)立，你不需要生產(chǎn)，只要售賣就行，這是百貨化的路徑。之后的連鎖是一個(gè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，再做大規(guī)模擴(kuò)張。超市開架化，是基于條碼信息化，前端、中端、后端都一體化，不管體驗(yàn)還是效率，全部都拉升了。所以說，這是三次的零售革命。

無人零售并沒有那么高的效率提升，但是我認(rèn)為，無人零售可以跟未來或者第四次零售革命劃等號(hào)。因?yàn)槊鎸?duì)一個(gè)從古至今沒有解決的問題，實(shí)體零售店里不知道用戶是誰，它可能擁有會(huì)員、顧客，或者是訂單，但它不擁有用戶。所以它要觸達(dá)用戶，沒辦法做到。

這其實(shí)比得上百貨化、條碼收銀、超市化的變革，到線下的實(shí)體店里，如果能像阿里、京東一樣，搞什么活動(dòng)給你配送，任何東西都可以直接觸達(dá)用戶，那這足以成為一場(chǎng)零售的革命性變化。

還有一個(gè)是人、場(chǎng)、貨實(shí)體的數(shù)據(jù)化。其實(shí)商場(chǎng)也不知道用戶從哪里來，是誰，他對(duì)商品做了什么？現(xiàn)在的超市、便利店、百貨店都不擁有這些數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)會(huì)極大地驅(qū)動(dòng)商業(yè)模型或者是企業(yè)運(yùn)營(yíng)，因?yàn)橐郧拔覀兛赡苁峭ㄟ^人工方式，或者非常少的數(shù)據(jù)，來做一些改變?，F(xiàn)在則可以通過數(shù)據(jù)方式，驅(qū)動(dòng)這個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，甚至變成完全不一樣。

所以說，在這個(gè)基礎(chǔ)上，零售尤其像超市，他們的數(shù)據(jù)會(huì)非常有價(jià)值，它的數(shù)據(jù)養(yǎng)活了跟它同樣規(guī)模和利潤(rùn)規(guī)模的數(shù)據(jù)知情方、提供方、系統(tǒng)提供方。這些數(shù)據(jù)如果有了之后，為什么不把這些價(jià)值納到自己的框架來做呢？

為什么無人收銀是一個(gè)突破點(diǎn)？

但現(xiàn)在首先存在的問題是需要收銀無人化。

我們?nèi)?shí)體店時(shí)，跟商家或者店鋪所有的接觸行為，其中必須的動(dòng)作之一，就是收銀。而且在某些行業(yè)里，尤其是超市或者餐飲，它的收銀過程非常痛苦，需要二三十分鐘。在這個(gè)時(shí)候，如果解決了這個(gè)問題，用戶就有動(dòng)力去下App。

但為什么這塊沒有推起來？因?yàn)榧夹g(shù)上還有一些尚待解決的問題。對(duì)于用戶來說，他唯一下載App的點(diǎn)就是在收銀這塊。所以，收銀無人化就串起了整個(gè)流程，你通過收銀獲取用戶，把它變成無人化，里面的數(shù)據(jù)都在整個(gè)App以及線下的傳感器里跑起來。這是每家無人零售企業(yè)要做的事情。

當(dāng)然，收銀無人化可以進(jìn)一步地提升，我不管你有沒有交錢，只要到了我的系統(tǒng)里，做了什么樣的事情，系統(tǒng)就自動(dòng)記錄。對(duì)于后端而言，我們可以看到，百貨商場(chǎng)對(duì)應(yīng)后面的時(shí)代潮流，是商品的工業(yè)化生產(chǎn)，連鎖化對(duì)應(yīng)的是流程化的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張。

超市開架化最后是基于條碼前后端的信息化，無人的狀態(tài)，因?yàn)橐郧笆侨撕腿说慕换?，后來變成人和機(jī)器人的交互，它是全面地信息化和智能化，所以說它是有后面的時(shí)代趨勢(shì)支撐在里面，要根據(jù)趨勢(shì)制訂方案，知道你在里面干了什么樣的事情。

第四次零售，我認(rèn)為是全面的數(shù)字化和信息化，這就是零售的變革。它主要的兩個(gè)議題就是：線下的用戶線上化，實(shí)體空間數(shù)字化。

這其中，首要解決的問題就是說服用戶，為什么要下載App？為什么要線上化？這一點(diǎn)，在某些行業(yè)里面，唯一可能的突破點(diǎn)就是收銀。

那到底是超市還是便利店做無人收銀的空間更大？我們看7月10日百度指數(shù)，搜索了“無人超市”、“無人便利店”、“無人零售”這三個(gè)概念，無人超市的指數(shù)級(jí)是最高的。真正的問題在于，你到底是解決去超市排隊(duì)20分鐘？還是解決便利店的排隊(duì)2分鐘的問題？很顯然，尤其是居家的人，他們對(duì)這個(gè)問題是特別看中的。

這里我們還要考慮到未來的終極狀態(tài)，因?yàn)槌写蟮男螒B(tài)是增長(zhǎng)趨勢(shì)放緩，便利店小的形態(tài)趨勢(shì)還是存在的，最終是什么樣的狀態(tài)？通過前幾次的變革來看，其實(shí)是會(huì)從小的點(diǎn)變成一個(gè)大的點(diǎn)，最終成為超級(jí)市場(chǎng)。那么便利店是在一個(gè)從小到大的過程中，一個(gè)反向的趨勢(shì)，我們可以更靠近，更精準(zhǔn)地追求，這些小的需求只是在大的商場(chǎng)中，越來越大的品類更全的趨勢(shì)里面的一個(gè)小趨勢(shì)。

比如說我要買衣服去一個(gè)店，買豬肉去另外一個(gè)店，這個(gè)店可能最初是獨(dú)立的，當(dāng)然趨勢(shì)還是要趨向于一體化的購(gòu)物，但還是會(huì)基于社會(huì)學(xué)上的一些東西，基于大家一些更臨時(shí)性的需求。所以說，超市大的空間里面，它是一個(gè)常規(guī)性的更全的需求，便利店是一個(gè)小的零碎化的需求，大的需求還是在大空間里面。

其實(shí)還有很多問題，比如說做創(chuàng)意的人可能沒有idea或者技術(shù)，只能根據(jù)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)做，通過很多案例分析或者我們僅僅從技術(shù)角度討論這些問題，就可以發(fā)現(xiàn)，不管是24愛購(gòu)還是繽果盒子，其實(shí)現(xiàn)在大家都只局限于快消品、便利店或者超市這種形態(tài)，還沒有擴(kuò)展到服裝、藥品甚至是包括餐飲類的形態(tài)。

為什么沒有擴(kuò)張到？或者是大家從來沒有人討論過這些東西？因?yàn)榧夹g(shù)還不夠成熟，可能選擇了之后，是依靠你現(xiàn)有的資源和自己的理解去做了這些方案。

但是我們做這些方案的時(shí)候，還會(huì)從需求上來做，已經(jīng)有了這些需求，那我們選擇以一些共同點(diǎn)能夠打通這些東西。

超市場(chǎng)景與購(gòu)物車結(jié)算

再看一下選擇過程的方案，總結(jié)歸納起來，因?yàn)槟惚仨氁浙y，就要知道誰買了什么樣的東西？這個(gè)東西可能直接在商品上做一些手腳，比如說像安總是在商品上貼標(biāo)簽，那么你就在貨架上做一些傳感器識(shí)別商品，或者是人之間的交互，給他記賬?；蛘呤窃诔械臓顟B(tài)下有購(gòu)物車，在購(gòu)物車上面做，還可以在收銀臺(tái)上面做。

以超市的形態(tài)來看，為什么收銀臺(tái)是不可行的？因?yàn)槌信抨?duì)的真正問題在于，比如說我有200個(gè)人在里面購(gòu)物，但在購(gòu)物時(shí)，200個(gè)人做了任何事情，并沒有被系統(tǒng)感知到，它只有到收銀臺(tái)，被收銀臺(tái)串行一個(gè)一個(gè)處理，這就是超市排隊(duì)，或者任何地方排隊(duì)的根本性的原因。所以，在這一塊，收銀臺(tái)肯定是解決不了的排隊(duì)的問題。

在其他三個(gè)方面，不管是貨架、購(gòu)物車、商品方面，理論上都是可以的。那么我們可以從三個(gè)角度來講，比如說給出了一種參數(shù)，測(cè)出他們?nèi)齻€(gè)之間的關(guān)系是這樣的，一個(gè)購(gòu)物車等于25個(gè)貨架，等于20萬個(gè)商品。

就是說，一個(gè)購(gòu)物車的生命周期，能夠售賣掉20萬商品或者是25個(gè)貨架。我們以20萬個(gè)商品為例，他們每貼一張標(biāo)簽的成本為一毛，那么就需要2萬元，對(duì)于貨架而言，每個(gè)貨架800塊錢，購(gòu)物車的話，每個(gè)購(gòu)物車需要2萬個(gè)點(diǎn)。

從操作上看，你要貼20萬次呢？還是去做25個(gè)貨架？還是去做一個(gè)購(gòu)物車？從時(shí)間上看，你是去生產(chǎn)一輛購(gòu)物車，還是去生產(chǎn)25個(gè)購(gòu)物車或者是其他？

其實(shí)我剛才討論到很多沒有說到的細(xì)節(jié)問題。對(duì)于一些大的方向，比如說，你是做硬件方，還是做系統(tǒng)零售？這一塊我覺得是很難討論和確定的，因?yàn)樗窃谝粋€(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過程中。

我們很多做零售方向的人，會(huì)覺得這個(gè)事情是服務(wù)零售的，但是我們可以看到在整個(gè)中國(guó)的商業(yè)化中，在短短40年之內(nèi)，已經(jīng)分十幾波或者幾十波。所以說，現(xiàn)在占有了資源，并不代表未來占有資源。

這是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理，比如說你開一家超市，能將所有的用戶線上化，能獲取到很多數(shù)據(jù)，那么你跟任何一家超市競(jìng)爭(zhēng)，絕對(duì)是可以打敗他的，你的運(yùn)營(yíng)成本、效率、對(duì)用戶的感知和體驗(yàn)，是非常大的提升。

因?yàn)樵诹闶圻@一塊，對(duì)用戶而言，他們關(guān)注的就是商品的價(jià)值、體驗(yàn)。我們想象一下，你為什么去那家超市而不是去這家超市？現(xiàn)在對(duì)我們而言，主要是因?yàn)樗覀兗腋浇?公里內(nèi)就只有這一家超市。那么，未來可能有了更多的選擇，因?yàn)樗?，近的話你可能還需要排隊(duì)20分鐘，就相當(dāng)于你要到5公里的范圍了，那么你在3公里或者10公里的范圍內(nèi)都能夠承受，所以擴(kuò)大用戶的選擇，商家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)更為凸顯。而且你獲取了很多實(shí)體店里面的數(shù)據(jù)，對(duì)整個(gè)商家的運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)是一個(gè)不可同日而語(yǔ)的事情。

未來屬于價(jià)值創(chuàng)造者

我們剛才討論了這么多，它屬于零售店全面信息化、智能化的趨勢(shì)問題。未來是屬于誰的？其實(shí)就是屬于價(jià)值的創(chuàng)造者。對(duì)于用戶而言，給他更低的價(jià)格、更好的質(zhì)量，零售商的提升空間非常有限，你能夠提升的價(jià)值是什么？我不需要你半個(gè)小時(shí)排隊(duì)，或者是你能提供含有更多的基于數(shù)據(jù)更精細(xì)化的推薦，能夠給你更多的優(yōu)惠，這就是你對(duì)商家、用戶、整個(gè)生態(tài)而言，創(chuàng)造了更多的價(jià)值，這是一個(gè)靠譜的邏輯。

未來需要一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)，需要你去相互地競(jìng)爭(zhēng)解決這個(gè)問題，因?yàn)榧词鼓阏f你是世界上最牛逼的，最有貢獻(xiàn)的，但是所有最終確定的事情都是要靠一場(chǎng)戰(zhàn)斗說話，誰打贏了，誰就是最后的贏家。

在現(xiàn)在的趨勢(shì)上，我們可以看到阿里、京東、小米，他們都在往線下去做，很多資本也在關(guān)注。兩個(gè)如果合力顛覆的話，很難說現(xiàn)有實(shí)體的零售商有什么優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹挥懈淖兊娜耍拍苷莆铡?/span>

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