對(duì)于大部分終端經(jīng)銷商來說，這幾年的日子可謂難上加難。尤其是定制家居早期的大規(guī)模擴(kuò)張結(jié)束，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)的當(dāng)口又迎來了精裝房上游截流、成品家居反擊以及消費(fèi)轉(zhuǎn)型等等不利因素，關(guān)店洗牌仍將持續(xù)一段時(shí)間。

渠道的持續(xù)變革之下，每個(gè)人都要找到生存和發(fā)展之道。與此同時(shí)，我們也希望從更大的背景來審視一下整個(gè)家居業(yè)，試圖尋找一些可能發(fā)生的大趨勢(shì)。

“兩頭大、中間小”的格局不再平衡

家居業(yè)發(fā)展以來，經(jīng)銷商群體曾經(jīng)有過強(qiáng)勢(shì)話語權(quán)的時(shí)期，那時(shí)候大部分廠商的品牌建設(shè)剛剛起步，連鎖賣場(chǎng)渠道的全國(guó)布局也還未大規(guī)模開展。

在終端市場(chǎng)，許多經(jīng)銷商甚至?xí)诮拥接唵魏罄@過廠商直接從小廠下單拿貨，也就是俗稱的飛單。大部分情況下廠商對(duì)此也沒轍，受傷的往往是消費(fèi)者或廠商代表。

隨后眾所周知，廠商出于建立和維護(hù)品牌的需要，對(duì)終端的管理也越來越規(guī)范和嚴(yán)格，尤其是伴隨著連鎖家居賣場(chǎng)的擴(kuò)張，頭部家居企業(yè)的全國(guó)布局得以完成，并與賣場(chǎng)形成了深度綁定關(guān)系，也就是戰(zhàn)略聯(lián)盟品牌。

而此時(shí)的經(jīng)銷商群體依舊是一盤散沙，沒有形成起一個(gè)具有足夠影響力的全國(guó)性組織，行業(yè)也就形成了圖1的格局。

而到了今天，這樣的格局無論從外部還是內(nèi)部都面臨被打破的局面。首先從外部來看，上游地產(chǎn)精裝以及整裝、拎包入住的截流效果日漸明顯，廠商也不得不開始考慮向上游做配套，中小經(jīng)銷商更加艱難。

從內(nèi)部來看，廠商——經(jīng)銷商——渠道商的格局中，經(jīng)銷商作為“夾心層”往往面臨開店和拿貨的壓力，有強(qiáng)烈的改革欲望。

同時(shí)一些優(yōu)秀的大經(jīng)銷商開始出現(xiàn)，通過多品類經(jīng)營(yíng)、多渠道拓展等等方式，在地區(qū)逐漸掌握了一定的主動(dòng)權(quán)。于是，行業(yè)的格局開始演化為圖2。

在這個(gè)過程中我們可以看到，整個(gè)市場(chǎng)的蛋糕總量沒有變，但被上游吃掉了一部分，市場(chǎng)參與角色也比以前更加多元化。

而經(jīng)銷商作為具有話語權(quán)和影響力的群體，其崛起需要2個(gè)條件——那就是廠商和渠道的解綁，以及經(jīng)銷商自身專業(yè)能力的進(jìn)化。前者是外部環(huán)境變化而帶來的有利必要條件，而后者則是經(jīng)銷商群體持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在充分條件。

那么，在新的市場(chǎng)格局下，廠商和渠道商未來的發(fā)展方向如何？這里拋磚引玉，希望和大家一起思考和探索。

家居廠商的專業(yè)分化

商業(yè)的本質(zhì)是效率和成本的競(jìng)爭(zhēng)，成本領(lǐng)先其實(shí)也是高效的體現(xiàn)，因此歸根結(jié)底還是效率的競(jìng)爭(zhēng)。

家居制造企業(yè)需要變革的根本原因也是效率，解決的辦法就是實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。途徑有兩條：

1、品牌運(yùn)營(yíng)和生產(chǎn)制造的專業(yè)分工

在家居業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，由家居制造企業(yè)統(tǒng)一組織生產(chǎn)和管理品牌運(yùn)營(yíng)，可以節(jié)約社會(huì)成本、建立品牌優(yōu)勢(shì)，尤其在經(jīng)銷商的品牌意識(shí)不強(qiáng)時(shí)，家居企業(yè)必須承擔(dān)起建立和維護(hù)品牌的責(zé)任，這也造就了一些知名沙發(fā)、床墊、實(shí)木套房等品牌的迅速崛起。

但隨著行業(yè)的發(fā)展，制造企業(yè)在面對(duì)終端市場(chǎng)的變化時(shí)不夠敏感，尤其是通過展會(huì)招商可以快速占領(lǐng)地方市場(chǎng)并帶來更多的出貨量，企業(yè)往往將精力聚焦在招商，忽略了產(chǎn)品研發(fā)。

更重要的問題在于，企業(yè)會(huì)傾向于建立更多的子品牌——大多數(shù)時(shí)候是不同的產(chǎn)品系列，并通過子品牌分別單獨(dú)招商，從而獲得更多的終端門店。最后，家居企業(yè)的產(chǎn)品線越做越多、越來越復(fù)雜，經(jīng)銷體系也變得非常復(fù)雜。

這時(shí)，效率下降的問題就會(huì)越來越凸顯。企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)雖然產(chǎn)品線多了、規(guī)模大了、企業(yè)營(yíng)收多了，但仔細(xì)計(jì)算會(huì)發(fā)現(xiàn)每一個(gè)產(chǎn)品系列都沒有做到市場(chǎng)領(lǐng)先的位置，不僅浪費(fèi)了資源，經(jīng)銷商的風(fēng)險(xiǎn)也更大了。

歸根到底，企業(yè)要在生產(chǎn)效率和品牌運(yùn)營(yíng)兩方面都取得成功，難度是非常高的。更高的生產(chǎn)效率要求少品類、大批量，而企業(yè)的多品牌運(yùn)營(yíng)又要求多品類、少批量。這本身是矛盾的，很少有企業(yè)可以做到完美。

因此我們認(rèn)為，家居制造企業(yè)所面臨的第一個(gè)挑戰(zhàn)，就是生產(chǎn)制造和品牌運(yùn)營(yíng)專業(yè)分工的挑戰(zhàn)。（圖3）

專業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商

家居行業(yè)當(dāng)然是需要品牌的，不管是行業(yè)品牌還是消費(fèi)者品牌。但品牌運(yùn)營(yíng)是一件非常復(fù)雜的事情，它是一種價(jià)值理念，更是占領(lǐng)消費(fèi)者心智的一套系統(tǒng)，包含形象、符號(hào)、服務(wù)、體驗(yàn)等等，而大部分家居制造企業(yè)是缺少這方面專業(yè)能力的。

值得注意的是，這并不是讓家居企業(yè)一定要放棄生產(chǎn)制造，而是品牌運(yùn)營(yíng)作為核心和首要工作，生產(chǎn)則可以更多的選擇代工或者聯(lián)合生產(chǎn)，以總體效率為先。

同時(shí)，打造品牌影響力也絕不是簡(jiǎn)單的投放廣告或營(yíng)銷活動(dòng)，而是打造完整的品牌體驗(yàn)，它包含了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、終端管理、售后服務(wù)等等。

正如歐美家居品牌成功擴(kuò)展到全球市場(chǎng)，尤其是床墊外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)所取得的優(yōu)異成績(jī)，就是非常值得國(guó)內(nèi)家居企業(yè)學(xué)習(xí)的范本。

專業(yè)的生產(chǎn)制造企業(yè)

家居企業(yè)要么成為成功的品牌運(yùn)營(yíng)商，而第二條路就是成為專業(yè)高效的生產(chǎn)制造企業(yè)。除此之外，應(yīng)該沒有第三條路可以選擇。在5月刊《今日家具》就曾以“新制造之旅——面向未來的家具制造”為封面話題，探討了國(guó)內(nèi)家具制造的難點(diǎn)、痛點(diǎn)和未來發(fā)展方向。

實(shí)際上從圖2也可以看出，當(dāng)?shù)禺a(chǎn)開始整合家居并成為日益重要的家居產(chǎn)品組織、銷售單位，家居企業(yè)要么主動(dòng)向B端靠攏，以更高的生產(chǎn)效率和成本優(yōu)勢(shì)獲得訂單；要么走零售品牌路線，以設(shè)計(jì)和審美讓消費(fèi)者主動(dòng)買單。

但不論哪一種，生產(chǎn)的高效都是不可或缺的，區(qū)別在于是做OEM代工還是以自有品牌參與終端的競(jìng)爭(zhēng)。

于是，我們得到了一張新的從上游到下游的各角色分布圖。需要指出的是，這里只是將各市場(chǎng)角色以相對(duì)簡(jiǎn)要的方式列出，諸如設(shè)計(jì)師品牌、工作室、買手店等等，沒有列入其中。（見圖4）

2、廠商和經(jīng)銷商的關(guān)系，從單向控制到合作共贏

家居企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩條道路探索十分重要，也因此花了最多的篇幅。而該問題厘清之后，家居企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系也將更容易理解。

當(dāng)家居企業(yè)在生產(chǎn)制造端無法做到行業(yè)領(lǐng)先，產(chǎn)品缺少差異化優(yōu)勢(shì)，經(jīng)銷商也就失去了最根本的依靠。原本的經(jīng)銷商體系將難以維持，企業(yè)對(duì)終端的影響力也逐漸降低。

而當(dāng)企業(yè)依舊按照原有的多品牌單獨(dú)運(yùn)營(yíng)模式，終端門店就必須主動(dòng)整合多品類的產(chǎn)品——如沙發(fā)品牌經(jīng)銷商開始主動(dòng)整合床墊、定制衣柜甚至木門產(chǎn)品。由此成為一個(gè)一站式的多品類家居零售終端，并進(jìn)而成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的零售品牌。

更重要的在于，當(dāng)終端市場(chǎng)的環(huán)境越來越復(fù)雜，優(yōu)秀經(jīng)銷商將成為整個(gè)行業(yè)最為稀缺的資源，并將直接決定企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的成敗。目前全國(guó)各地，一些優(yōu)秀經(jīng)銷商在不斷的反向整合廠商資源。

相比于由廠商出手來“整合優(yōu)化”經(jīng)銷商隊(duì)伍，反過來經(jīng)銷商也將開始主動(dòng)優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

此時(shí)，企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系從以往的控制、管理，將更多的變?yōu)橐环N“戰(zhàn)略合作伙伴”的關(guān)系，二者將從產(chǎn)品到市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)行深度的協(xié)作共贏。

渠道的延伸與自救

在2018年8月和2019年4月，《今日家具》曾兩次探討“渠道變革”的話題。而在今天經(jīng)銷商、家居賣場(chǎng)的轉(zhuǎn)型背景下來討論這個(gè)問題，渠道當(dāng)然也不可避免地要對(duì)自身進(jìn)行變革。當(dāng)然，這是一個(gè)非常痛苦的過程。

可以看到，連鎖賣場(chǎng)正以多種方式探索新的流量分發(fā)方式。（家居賣場(chǎng)的存在就是在對(duì)流量的獲取和分發(fā)基礎(chǔ)上，收取相應(yīng)的租金）。

例如今年的8月22日，紅星美凱龍宣布在上海宣布成立子品牌“美凱龍愛家”，正式進(jìn)入房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)，并表示已篩選出100家門店，未來三個(gè)月預(yù)計(jì)落地百家門店。富森美也推出了“拎包入住”，為消費(fèi)者解決一站式家居購(gòu)物難題。至于效果如何，還要等時(shí)間來證明。

最后有一種模式還是非常值得關(guān)注，那就是家居零售的“買手店”。雖然目前國(guó)內(nèi)還少有成功案例，但隨著消費(fèi)審美的提升、小眾市場(chǎng)逐漸成熟，利用更加高效的新媒體傳播工具，這類買手制家居店將成為連鎖家居賣場(chǎng)不可忽視的對(duì)手。

總之，渠道不僅在變得碎片化，也在更加多元化、專業(yè)化，每一個(gè)渠道都需要滿足特定消費(fèi)群體的需求，或以極高的性價(jià)比滿足大眾消費(fèi)者的需求。

終端零售品牌，會(huì)在經(jīng)銷商中誕生嗎？

本質(zhì)上說經(jīng)銷商就是市場(chǎng)交易的“中間商”，它不可或缺。家居經(jīng)銷商能否在自己所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)中創(chuàng)造更多的價(jià)值，將其變成事業(yè)而不僅僅是生意，是經(jīng)銷商不同層次的差別所在。

而當(dāng)經(jīng)銷商逐漸適應(yīng)了新的行業(yè)格局并發(fā)展出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為影響消費(fèi)者決策的關(guān)鍵一環(huán)，以經(jīng)銷商為核心的終端零售品牌是否會(huì)逐漸崛起，甚至能否成為未來行業(yè)格局的關(guān)鍵角色？至少在美國(guó)市場(chǎng)，零售品牌的影響力已經(jīng)得到了證明。期待中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)更多新的可能。